Category Archive Organizasyonel

Geleneksel Lider – Kolaylaştırıcı – Kolaylaştıran Lider

Kurumlarda bahsettiğim liderlik rollerine dair netleştirmek istediğim noktalar var. Bahsettiğim roller, yönlendiren lider, kolaylaştırıcı ve kolaylaştıran liderler. Bu üçü arasında netlik kazandırmak için de sizin için tanımsal bir yazı toparladım.

Geleneksel Yönlendiren LiderKolaylaştıran Lider
Yönlendiren liderler, iş yapılırken oldukça yüksek bir oranda içeriğe ve adımlara dahilken ilişkilenme elementine de bir o kadar az ilişkilenmiştir. Başka bir deyişle, zamanlarının çoğunu insanların yaptıkları işi bilip bilmediklediklerine emin olmak için harcarlar, ekip üyeleri ile ilişki inşası ya da onların kişisel büyümelerine alan ve zamanları yoktur. İnsanları işe alma, işten çıkarma veya yeniden konumlandırma gücüne sahiplerdir. Ana kararlarda her zaman son sözü söylerler. Kolaylaştıran liderlik, grup kolaylaştırıcılığına dayanan temel inanışlar ve uygulamalara dayanan yetkinlikli bir liderlik yaklaşımıdır. Yardımcı ve sağlayıcı liderlik ihtiyaçları için yapı ve işlev sağlayan süreç araçları sunan bir yaklaşımdır.
Geleneksel yönlendiren liderler;görev odaklıdırgidilecek yöne ve stratejik kararlara sahiptirişlerin yapılıp yapılmadığını kontrol ederinsanlarla bireysel olarak çalışırbilgiyi ve akışını kontrol ederkarar alma hakkını saklı tutarinsanların yetkinliklerine çok önem vermezrütbe ve ayrıcalıklara sahiptiruzak ve resmi tarzda bir iletişim kuraremir verirbirkaç toplantı yaparçok seyrek olarak geri bildirim verir ya da alırçalışanlar bu liderler için çalışırlarsonuçlar için hesap verme sorumluluğunu koruryöneticilerin beklentilerini karşılamak için çalışırlarKolaylaştıran liderler kolaylaştırıcılığın temel inançlarına sahiptir;İnsanlar zeki ve beceriklidir ve doğru şeyi yapmak isterler.Rütbesi ya da sıfatı ne olursa olsun herkesin fikri değerlidir.Gruplar, yalnız karar veren bireylerden daha iyi kararlar alırlar.İnsanlar kendi yarattıkları plan ve fikirlere daha bağlıdırlar.İnsanlar, girişimlerin ortakları olduklarında kendi davranışları için daha sorumlu davranır ve daha hesabını verebilecekleri şekilde hareket ederler.Liderin rolü, takım üyelerinin olabilecek en iyi performansı sergilemesi için takımı uyandırmaktır.
Bu yöntem, liderlerin uzmanlık alanının işin devamı için hayati olduğu yerlerde oldukça etkilidir. İşinde çok yeni ya da bilgisiz takımlar için de bu tarz liderlik sonuç almak için işe yarayacaktır.Kolaylaştıran liderin en önemli amacı, her bir bireyin içindeki sorumluluk, güç ve güveni ortaya çıkararak o kişilerde liderlik yetenekleri inşa etmektir. Kurumlarda, daha katılımcı, yanıt veren, kendi kendini yönetebilen ve çalışanların sahip oldukları beceri ve bilgilerle zenginleşen bir çalışma ortamı yaratmayı hedeflerler.
görsel ragan.com sitesinden alınmıştır

Kolaylaştıran liderin en önemli ayrımı, kolaylaştırıcılığı işlerinde nasıl kullandıklarıdır. Kolaylaştırıcılık, tarafsız bir yerden kurumlara dışarıdan gelen ve grup dinamikleri ile toplantıya katılanlar arasında ortak bir üretim, karar, fikir birliği çıktıları için çalışan kişidir. Kolaylaştırıcı ve kolaylaştıran lider pratikler ve davranışsal anlamda birbirlerine çok benzer olsa da uygulamada farklılaşırlar.

görsel lifehacker.com sitesinden alınmıştır.
Toplantı KolaylaştırıcısıKolaylaştıran Lider
– Tarafsız bir dış göz olarak tasarlanır
– Kolaylaştırıcılık araçlarını toplantılarda kullanır
– Toplantı bileşenlerine odaklıdır
– Toplantıyı yönetmek için gerekli olan gücü dengeler
– Tarafsız bir iç göz olarak tasarlanır

– Kolaylaştırıcılık araçlarını işinde kullanır
– Günlük yönetim işlerinin hepsine, toplantılar dahil, odaklıdır.
– İşin her türlü yönetim ihtiyacı için gerekli güçlerin dengesi için çalışır.

Yönlendiren liderler, tüm sürecin iş ve sorumluluklarını tek başına taşıdıkları için kişisel olarak daha karışık iş yüküne sahipken, kolaylaştıran liderlerin karmaşıklıkları kişiler arası dinamikleri yönetmek üzerinedir. Kolaylaştıran liderler, eğitmenlik, moderasyon ve koçluk gibi farklı rollerle çalışmalarının yanında takım üyelerinin daha verimli çalışacakları yapıları tasarlamak ve kurmak gibi bir yükümlülüğü de taşırlar.

Kolaylaştıran liderlerin ana amacı takım üyelerinin sahip oldukları hediye ve kaynakları takım ve iş için yükseltmek ve organize etmektir.

İşin gereklilikleri, işleyiş süreci ve çevresi ile olan ilişkisel koşulları dahilinde bir kurumda bu tip liderliklerin hepsine ihtiyaç vardır. Dengeyi sağlamak adına farklı kişilerin bu rolleri tutarak gerekli yetkinlikleri inşa etmesi en sağlıklısıdır.

Tags, , , , , , ,

KURUMLARDA KOLAYLAŞTIRICILIK ve KOLAYLAŞTIRAN LİDERLİK

Bugünün iş dünyası koşullarında hem kurum içerisinde hem de kurum çevresinde olan biten etkileşim ve bu etkileşimin gücü göz önüne alındığında iç iletişim, grup dahiliyeti ve birlikte karar alma yetkinliği gibi konular gittikçe daha fazla önem kazanmakta. Üretimler karmaşıklaştıkça birlikte çalışabilme ve takım başarısı da bir o kadar öne çıkmakta. Dünyadaki değişim hızlandıkça kurumların yeni hiyerarşi inşa edecek ve eğitecek zamanı azalmakta. Bugün büyük ve değerli arz edilen yeniliklerin hepsi iyi takımlardan gelmekte ve kolaylaştırıcılık yetkinlikleri bu takımların kapasitelerini arttırmak için güçlü bir cevhere sahip.

Bu durumda kolaylaştırıcı kimdir? Kolaylaştırıcılar, bir gruba daha etkili çalışmalarına olanak sağlayan araç ve yöntemleri sunan liderdir. Bir kolaylaştırıcı grubun vizyon ve amacını ortaya koyan bir lider olmasa da -çünkü bu grubun liderinin de aktif yer aldığı bir yerdir- ortaya konan vizyonun gerçekleşmesi için gruba yoldaşlık eder.

Kolaylaştırıcılar, grubun sahip olduğu vizyona dair nötr bir yerde hareket ederler. Grubun ihtiyacı olan formülasyon, ölçüm ve amaçlarına ulaşmaları için kolaylaştırıcı grup süreçlerini kullanacak bir yapı sağlayarak bir liderlik formu içerisinde hizmet eder.

görsel www.directorsforum.com’dan alınmıştır.

Bu liderlik formunda, amaç insanları takip etmeleri için ikna etmek değildir. Kolaylaştırıcılar, belli bir noktadan sonra grupların onlardan bağımsız kendi sorumluluklarını alarak devam edebilmeleri için çabalar. Kolaylaştırıcılar, grubun kararlarını etkilemeye çalışma ya da alanında “uzman” görünmezler. Onlar grup içerisinde karar alma ve sorun çözme yetkinliklerinin inşa edilmesi için çalışır. Bu çerçevede, grup başarısını etkileme güçleri vardır ancak çalışılan işin içeriğini etkilemezler. Sürece dair rehberlik, grup yetkinliği ve yapılandırmaya dair sorumluluk ve kontrol alabilirler. Kolaylaştırıcılar da kontrolcü liderler gibi risk alabilirler ancak bu riskin alanı her zaman sürecinin içerisindedir.

Peki her tip lider kolaylaştırıcı olmalı mı? Buna yanıt verebilmek için bir çok durum senaryosu çizilebilir, sorunlu durumlar içerisinde liderler, insanların işlerinin içeriğinden bir adım dışarı çıkarak kolaylaştırmak için bakması, bir çok yarar sağlayabilir. Etkili liderler, ikna yoluyla ya da iş birliği yoluyla da kolaylaştırma yolu kadar yönlendirici olabilirler. Liderler, kimi durumlarda oldukça yüksek oranda iknacı bir üslupla ya da kolaylaştırıcı yaklaşımla da sorun çözebilirler, farklı koşullar içerisinde farklı ihtiyaçlar çerçevesinde her iki yaklaşımında faydalı olabileceği durumlar vardır.

Bu kadar hızlı değişen bir dünyada, kararların etki ve önemi, teknolojinin etkileri, rekabet göz önüne alındığında liderlerin sadece içeriden üretilen bilgi ile yetinmeleri mümkün değil, liderler dışarıdan gelecek bilgi ve bu bilgilerin etkilerine açık kalmak zorunda. Bu koşullar altında, bir liderin sadece o söyledi diye insanların onu takip etmelerini beklemek gerçek bir naiflik örneği de olabilir. Liderler, takipçilerinin (takım üyelerinin, çalışanların vb) katılımlarını ve işlerin yapılması için sorumluluk almalarını mümkün kılacak şeyleri aramalı ve devam etmeleri için alan açmalıdırlar. Bu değişkenlik içerisindeki devamlılığa dair kendi konfor alanlarını büyütmek için çabalamaları gerekir.

görsel www.entrepreneur.com’dan alınmıştır.

Kolaylaştırıcı rolünü alan liderler, vizyon geliştiren ve karar alan lider rollerine ara vererek daha çok takipçilerini dinleyen ve güçlendiren bir rolü çalışırlar. Kolaylaştıran liderler, takipçilerini vizyonu geliştirmek ve kararların alınması süreçlerine en az bunların yerine getirilmesi kadar dahil olmalarını sağlarlar. Ortak bir vizyon için daha güçlü, bağlı ve bir arada sağlam durabilen ve kendi içerisinde bir bütünlüğü sağlayan takımlar kurarlar. Bu yaklaşım çerçevesinde kolaylaştırıcılık, liderler için farklı bir renk olarak kendine yer açmaktadır.

Özetle, kolaylaştırıcılık, kurumlara ihtiyaçta buluşma, çalışan dahiliyeti, üretkenlik, takım liderliği, bilgilendirilerek karar alma, esneklik, yenilik gibi bir çok alanda yardım eder. Bu yaklaşım, yakın zaman aralığında kurumlar belli bir ölçüde yavaşlıyor görünseler de zorlukları birlikte aşmayı öğrenen çalışanlarla daha güçlü kararlar ve sağlam bir zemine oturmaları için destek olur.

Gelecekte, kurumlar kolaylaştırıcılığın bilgisayar kullanabilmek kadar temel bir yetkinlik olduğunu daha net göreceklerdir. Fikir, hizmet ya da ürün geliştirirkenki etkinliklerini arttırabilmek için, grup ve toplantıları yöneten takım liderleri için temel kolaylaştırıcılık eğitimlerini, tüm proje liderleri için temel ve ileri seviye kolaylaştırıcılık eğitimlerini, olağan işleri yanında önemli toplantı ve buluşmaları tasarlamak ve kolaylaştırmak için iyi eğitilmiş bir takım liderler grubunu, bir ya da bir kaç kurum büyüklüğünde ve karmaşık projeleri yöneten iyi kolaylaştırıcıları, kültürler arası anlayış ve iletişimi geliştirecek kolaylaştırıcı ve liderleri kullanacak ve dünyadan farklı yerlerindeki farklı kültürlere sahip insanları sanat temelli temel etkinlikler çerçevesinde iş birliği, güven ve etkinlik kazanacak ortamı yaratmak zorunda kalacaklar. Ve belki de kaldılar….


Tags, , , , , , ,

Sorumlu mu? Hayırsever mi?

Kurumların “sosyal” olma konusundaki çabaları orta ve küçük dereceli işletmeler ve birçok paydaşının gözünde net bir gruplamaya sahip değil. Tıpkı, gazetede çıkan halkla ilişkiler haberinin ‘reklamını da ne yapmış’ dedirtmesi gibi. Alana herhangi bir yerinden dokunan birileri için kurumsal sosyal sorumluluk da artık herkesin dilinde. Biraz kavramları netleştirebilmek adına bu seferlik kss ve hayırseverlik farklı mıdır? hangisi nerede bulunur üzerine bir yazı paylaşmak istedim.

Hayırseverlik, sosyal sorumluluk bağlamında önemli bir yere sahiptir. Sosyal sorumluluk anlayışı, işletmelerin temel amaçlarını gerçekleştirmek üzere müşterilerin ve toplumun çıkarlarını uzun dönemde tatmin etmeye yöneliktir. Bu anlayışın temelinde ekonomik faaliyetlerin işletmeyi ilgilendiren taraflara zarar vermeyecek şekilde yürütülmesi yatmaktadır. Carroll (1979) kurumsal sosyal sorumluluğu; ekonomik, yasal, etik ve gönüllü (isteğe bağlı) olmak üzere dört boyutta değerlendirmiş. Hayırseverlik, kurumsal sosyal sorumluluğun gönüllülük boyutu içerisinde ele alındığı gibi kâr veya işletmenin etik kültürüyle bağlantılı olarak düşünülmemiştir. Son zamanlardaki çalışmalar, kurum ve kuruluşların hayırseverlik faaliyetlerini resmileştirdiklerini ve hayırseverlik amaçları ile işletme strateji ve uygulamalarını birleştirmek için teşebbüste bulunduklarını göstermektedir. ABD’de yapılan bir araştırmaya göre sistemli bir hayırseverlik yaklaşımı; çalışanların bağlılığını arttırmakta, müşterilerle ilişkileri geliştirmekte ve daha iyi bir işletme imajı kazandırmaktadır.

Kurum ve kuruluşlar, sosyal sorumlulukları bağlamındaki hayırseverlik boyutuna ilişkin faaliyetleri yürütmek için biçimsel olarak örgütsel birimler veya yapılar geliştirmişlerdir. Bu yapılar, işletme vakıflarını ve çalışanlara yönelik yardım kuruluşlarını kapsamaktadır. Bu nedenle işletmeler hayırseverlik kararlarını gerçekleştirmek amacıyla bu birimlere büyük bütçeler ayırmaktadırlar. Bu sayede birçok işletme; müşteri sadakatindeki artış, kurumsal itibarındaki iyileşme, çalışanların örgütsel bağlılığının güçlenmesi ve verimliliğin artması sonucunda stratejik hayırseverliğin performanslarını olumlu etkilediğini görmüşlerdir. Böylece hayırseverlik  işletmelerin stratejik planlarında yer almaya başlamıştır.

Yani işletmeler yaptıkları bağışları kurumsal sosyal sorumluluk stratejileri içerisindeki amaca hizmet etmek adına kurgular ve yaparlar. Kurumsal hayırseverlik olarak da geçen bu alan kavramsal boyutta KSS’in dört alanından sadece biridir. İşletmelerin bunları belli bir planlamaya oturtmasının nedeni de sadece iyi ve hayırlı işletme olmakla kalmayıp itibar yatırımı olarak kullanılmasıdır. Çünkü bu tür çalışmalar iyi, sağlıklı ve uzun ömürlü ilişkiler gerçekleştirmek adına iyi niyetin kanıtı olarak kendilerini gösterirler.

Kaynaklar:

Balıkçıoğlu, Betül ve Kacaraoğlu, Korhan (2007), “Sosyal bir ürün olarak topluma pazarlanan hayırseverlik: stratejik hayırseverlik”, Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi

Carroll, A.B. (1979), “A Three-dimensional Conceptual Model of Corporate Performance”, Academy of Management Review

Goddard, T. (2004), “Can Corporate Sector Philanthropy be Include in a New Vision for Community Health Programs?”, Australian Occupational Therapy Journal

Schwarts, N. ve Smart, T. (1995), “Giving and Getting Something Back”, Business Week.

 

Tags, , , , , , , ,

Kurumdan Vatandaş Olur mu?

Kurumlar bulundukları yerlerde sadece üretici-tüketici ilişkisi kurmazlar hemen her alanda paydaşları ile etkileşim içerisine girerler. Peki fabrika kuran, satın alma davranışlarını değiştirebilen, işveren bu yapılar toplumlarda bu kadar etkili iken sadece ekonomik yükümlülüklere mi sahipler? Yoksa nasıl Türkiye’de bireysel vatandaşların oy verme, erkek ise askere gitme zorunlulukları varsa onların farklı alanlarda da yükümlülükleri yok mu?

Kurumsal vatandaşlık anlayışına göre; metaforik bir yaklaşımla, şirketler de tıpkı bireyler gibi, hakları ve yükümlülükleri olan, faaliyette bulundukları devletlerin ‘vatandaşları’ konumundaki yasal kurumsal varlıklardır. Bireysel vatandaşlar gibi, kurumsal vatandaşlar da olumlu veya olumsuz davranışlarda bulunabilirler. Elbette arzu edilen, hem kurumun hem de toplumun çıkarı ve refahı için kurumların daima iyi birer vatandaş gibi davranmalarıdır. Kurumsal vatandaşlık terimi, şirketlerin topluma ve devlete karşı birçok yönden sorumluluk bilinci taşımaları anlamına geldiğinden, zaten olumlu bir imgesi vardır ve bu nedenle genellikle başında ‘iyi’ veya ‘olumlu’ gibi sıfatlar kullanılmasına gerek duyulmamaktadır.

Kurumsal vatandaşlık davranışı gösteren şirketlerin itibar kaybı riskinin göstermeyenlere göre daha az olduğu kabul edilmekte. Kurumsal vatandaşlık davranışıyla ortaya çıkan olumlu sosyal performansın, bir şirketin finansal performansına kısa vadede doğrudan olumlu bir etkisi olmasa da, itibar sermayesine, görünmeyen değerlerle katkı sağladığı ve şirketi güvenilir, saygın, beğenilen bir kurum olarak konumlandırarak, uzun vadede finansal özvarlığı desteklediği savunulmaktadır. Buna göre, kurumsal vatandaşlık, işletmelere yeni iş sahalarında fırsat platformları ve risklere karşı güvenlik ağları sağlar.

Zamanla kurum sahiplerinin, kurumların hayırseverliklerinin yanı sıra sorumlulukları adı altında yerini alan kurumsal sosyal sorumluluk kavramı süreç içerisinde sosyal değer yaratılmasına dair kurum ve kuruluşlardan beklentiler yükselmiştir.  Artık işletmelerden sadece erdemli olmaları beklenmemekte aynı zamanda sosyal refah için sorumluluk kabul ederek, kurumsal vatandaşlık ilkelerini uygulamaya koymaları çağrısı yapılmaktadır.

 

Kaynaklar:

FOMBRUN J. Charles, GARDBERG A. Naomi, BARNETT L. Michael, “Oppurtunity Platforms and Safety Nets: Corporate Citizenship and Reputational Risk”

MARSDEN Chris, “The New Corporate Citizenship of Big Business: Part of The Solution to Sustainability”

TUNCEL, Hakan, “Halkla İlişkiler Perspektifinden Kurumsal Vatandaşlık Anlayışına bir Bakış”

JONES, Peter ; Daphne Comfort & David Hillier, “ Marketing and Corporate Social Responsibility within Food Stores”

 

Tags, , , , , , ,

İşletmeler için Sosyal Raporlama ve Faydaları

Nobel Barış Ödüllü Al Gore, Tükenen Dünya adlı kitabında 12 Kasım 1936’da Winston Churchill’in, İngiltere’nin Hitler’in yol açtığı yıkıma bir türlü karşılık verememesi yüzünden Avam Kamarası’nda yaptığı bir konuşmayı paylaşır: “… İşleri sürüncemede bırakma ya da yarım yamalak önlemler çağı, kişisel çıkarların tatmin edildiği dönemler, ertelemeler sonuna yaklaşmakta; bunların yerini sonuçlar dönemi almaktadır.” Artık iş dünyası da dünyanın hassas dengelerini gözeterek, kurumsal çıkarlarının yanına sorumluluklarını da alarak, kurumsal faaliyetlerinde “dünya vatandaşı” olarak sorumluluklarını daha derinlemesine ele alarak yerine getirmeli.

Genel olarak, “sorumlu kurum” beklentisini karşılamak için kurumların dönemsel kazançlar ya da pazar payından çok adil ve eşitlikçi bir dünya yaratmak, bilinçli tüketim sağlamak ve yeni olanaklar yaratmak gibi değerlere misyon ve vizyonlarından öte uygulamalarında da yer verilmeli. Ayrıca, (KSS) faaliyetlerine harcanan paralar “iyi niyet bankasına” yatırılmış gibi düşünülmeli. Yatırılan bu paralar zamanla finansal gelir de sağlayacaktır. Bu uzun dönemli faydalar diğer birçok pazarlama faaliyetinde olduğu gibi mali tablolarda hemen ortaya çıkmasa da kurum ve kuruluşun iyi niyet bankasına transferler kötü zamanlarında ona yardımcı olacaktır.

Bu harekete katılmaya niyet etmiş olan kurum ve kuruluşların, artık kendilerini eleştirebilmek, değerlendirmeye almak ve yeni projelere temel oluşturabilmesi adına kullanabilecekleri, çoklu değerlendirmeyi bir çatı altında toplayan (çevresel, sosyal ve ekonomik faaliyetlerin etkilerini) sosyal raporlama yöntemleri ve rekabet avantajları da sağlayabilmelerine destek olan ilkeleri takip ederek kendi sürdürülebilirlik modellerini oluşturabilecekleri alt yapı ve sistematikler mevcuttur.

Sosyal raporlama, en basit ifadeyle, kurum ve kuruluşların sosyal sorumlulukları kapsamında faaliyetlerinin ekonomik, sosyal ve çevresel sonuçlarını bir rapor aracılığıyla sosyal paydaşlarına sunmalarıdır. Sosyal raporlama 40 yıldan fazla bir geçmişi olmasına rağmen günümüzde çok az ülkenin mevzuatında düzenlenmiş bulunmaktadır. Bu düzenlemelerin de daha çok kurumların faaliyet raporlarında kurumsal sosyal sorumluluk açıklamaları yapmaları şeklinde olduğu görülmektedir. Bunun nedeni sosyal raporlamanın hala gönüllülük esasına dayalı olmasıdır. Günümüzdeki uygulama örneklerine bakıldığında bazı kurum ve kuruluşların, kendi ülke mevzuatlarında düzenlenmiş olsun ya da olmasın, faaliyet raporlarında kurumsal sosyal sorumluluk açıklamaları yaptığı, bazı kurumların ise finansal tablolardan bağımsız çevresel ve/veya sosyal raporlar ürettiği gözlenmektedir.

Bugün sosyal raporlamanın faydalarını Barış Angay  aşağıdakiler gibi sıralamıştır;

  • Sadece kamuoyunu aydınlatma aracı değil aynı zamanda paydaşların beklentilerini ne kadar dikkate alıp almadığını ortaya koyan bir yöntemdir.
  • Sosyal raporlamanın en önemli faydası sosyal paydaşlar ile sürdürülmesi gereken sürekli iletişime katkı sağlamasıdır.
  • Yatırımcılara öncelikle yatırım kararı alabilmeleri için ihtiyaç duydukları bilgileri sağlamaktadır. Zira yatırımcılar artık bir kurum ve kuruluşların sadece ekonomik durumu ile ilgilenmemektedir. İşletmenin üretim sırasında çevreye verdiği zarar, çevreyi korumak için yaptığı yatırımlar, çalışanlarına sağladığı haklar ve bunlar gibi sosyal ve çevresel faktörler de yatırımcıların karar alma mekanizmalarında önemli rol oynamaktadır. Sosyal raporlar kurum ve kuruluşların çevresel ve sosyal alanlardaki başarıları, zayıf yanları ve amaçları doğrultusunda daha büyük bir şeffaflık sağlamaktadır.
  • Bu tarz raporlar şirketin hisse senetlerin olan talebi artıracağı gibi ürettiği ürünlere olan talebin de artmasını sağlayacaktır. Nitekim Türkiye’de Trio Pazarlama Çözümleri A.Ş. tarafından yapılmış “Tüketici Promosyonlarına Duyarlılık” araştırmasına göre, fiyat ve kalite açısından benzerlik gösteren iki ürün arasında ürün bedelinin bir bölümünün sosyal bir amaç için harcandığı durumlarda bu ürünü seçeceklerini söyleyen tüketicilerin oranı %82’dir.
  • Sosyal raporlama yapan şirketler aynı zamanda kalifiye işgücünü de ellerinde tutmayı başarabilirler. Birçok çalışanın çevresel, sosyal ve ekonomik anlamdaki kurumsal davranış ile ilgili beklenti sahibi oldukları dikkate alındığında, sosyal raporların yayınlanması çalışan sadakatinin yükseltilmesini, personel değişiminin azalmasını ve firmanın yüksek kalitedeki çalışanları kendine çekebilme gücünü artırmasını sağlamaktadır.

Kaynaklar:

Angay, Barış, Halka Açık Şirketlerde Sosyal Raporlama ve Türkiye Uygulaması, Yüksek Lisans Tezi

Gore, Al (2006), Tükenen Dünya

Lantos,  Geoffrey P.,“The Boundaries of Strategic Corporate Social Responsibility”

Tilling Matt,Corporate Social Reporting: A Cook’s Tour

 

Tags, , , , , , ,

İşletme Sorumlulukları ve İtibar

Kurum ve kuruluşlar var olduklarından itibaren var oldukları topluluk ve toplumlarla etkileşim halindedir. Bu etkileşim, karşılıklı değişim ve değişiklik yaratır. Kar amacı güden kuruluşların, ticari faaliyetleri ile elde ettikleri güç ile yerlerini sağlamlaştırmak ve güven kazanabilmek adına başta temel faaliyetleri dışında ek olarak tercihen yaptıkları hayırseverlik faaliyetleri vardı. Ancak, “güven ve itibar” işletmelerin varlıklarının devamlılığı adına kıymetli bir araç haline dönüştükçe iyi ve sorumlu faaliyetler yüz değiştirmeye başlamıştır. Zamanla hayırseverlik belli bir planlama ile gerçekleştirmeye başlarken öte yandan toplumsal ve çevresel krizlerle işletmelerin kurumsal olarak sorumlu oldukları ve farklı paydaşlarına yönelik farklı yükümlülüklerle hareket ettikleri bir şekle bürünmüştür. Bugüne geldiğimizde ise küreselleşmiş bir dünyada, eleştiren, değiştiren hedef kitlelerin iletişim araçları ile güç kazandıkları bir ortamda itibar kazanabilmek için işletmelerden sadece “hızlıca bir çek yazmak” ya da “birkaç ay şiddete karşı eğitim seminerleri düzenlemek”ten çok daha fazlasının yapılması beklenmektedir. Daha fazlası demek, işletmelerin hayatlarında devamlılıklarını sağlarken görev ve sorumluluklarının farkında bir dünya vatandaş olarak dünyanın sorunlarına karşı da sorumluluklarını yerine getirmeleri demektir. Bugün, işletmeler için sorumlu davranmak demek, çalışmalarının dışında da hayırsever olmak değil, olağan ritmi içinde dünyaya saygılı davranmaktır.

Tarihsel olarak şirket sahiplerinin hayırseverlikleri ile başlayan süreç şirket adına stratejik bir rekabet aracı haline gelmiştir. Bunun yanında toplumsal hareketlerle KSS çalışmaları ağırlık kazanarak hayırseverlik kavramından ayrılarak kendine önemli bir yer edinmiştir. Çevresel sorunlarla birlikte sürdürülebilir kalkınma kavramı doğduktan sonra, ait oldukları her ülkede vatandaş sıfatı ile kurum ve kuruluşlar da görev sorumlulukları daha kritik rol oynamaya başlamıştır. Yani kurum, kuruluş ve işletmeler artık oldukları bölgeye, ülkeye ve hatta dünya vatandaşı olarak sorumludur.

Bu ortamda kurumlar için itibar devamlılık için bir ihtiyaç halini almıştır. İtibar yatırımı olarak sosyal sorumluluk olmazsa olmaz alanlardan biridir. İşletmelerin, görev ve sorumluluklarını ne ölçüde ve ne etkide gerçekleştirdiğinin iletişimi de itibarın şeffaflık ve hesap verilebilirlik ilkeleri kapsamında gerekliliktir. Öte yandan, ilerleyen iletişim teknolojileri ve eğitim seviyesi artan hedef kitle ve paydaşlarla “gizlilik” ortadan kalkmakta ve bilgi talebi de artmaktadır. Bu yüzden, farklı toplulukların nabzı iyi tutulmalı, kurum kimliğini, imajını destekler nitelikte stratejik bir itibar yatırımı olarak sosyal sorumlu şirket algısı ciddiye alınmalıdır.

İtibar çalışmalarının sonuçları ancak uzun vadede alınabilir. Ayrıca, kurum ve kuruluşların iş modelleri içerisindeki küçücük bir basamakta alınacak kararlarla riske girebilecek kadar hassas bir konu olmakla birlikte, üzerinde ciddi ve disiplinli çalışma gerektiren bir alandır. Dokunulan her noktada, yan yana gelinen her paydaş ile ilişkiler dikkatli yönetilmelidir. İşletmeler, sosyal etki odaklı, hedeflerin belirlendiği, kısa dönemli planlamalarla desteklenen ve doğru bir takımla yönetilmesi gereken bir itibar stratejisi çerçevesinde  hareket etmeli; tüm sorumluluklarını ve görevlerini açık ve şeffaf şekilde uygulamaları ile belirli aralıklarla iletişim çalışmalarını yapmalıdır.

Yapılan tüm faaliyetlerin raporlanması ve iletişiminin paydaşlarla yapılması gerekliliğinin oldukça hayati bir itibar yatırımı olduğu bir dünyada işletmeler için olağan hale gelmiştir. Ayrıca çalışılan tüm alanların ayrı uzmanlık alanları yaratması artık her tür faaliyetin ne kadar derinleştiği, karmaşıklaştığının da bir göstergesidir. İşletmeler, faaliyetlerini genişlettikçe, daha sorumlu davranış göstermek de zorlukları ile ortaya çıkmaktadır. Bahsedilen her bir alanın da ilerde daha detaylı çalışılarak ilerleyeceği ve işletmelerin içinde bunlara yönelik uzmanlık alımlarının yapılması da artacağı şimdiden öngürülebilmektedir.

 

Tags, , , , , , ,

“Sosyal etkim var, ben de sosyal girişimim!”

Son dönem birçok kurum ve kuruluşun açtığı sosyal girişimcilik yarışmalarında sosyal olamayan girişimler de boy göstermekte. Gelin şöyle kabaca bir çerçeve çizelim kavramlara yönelik.

Sosyal değer, yapılan aktivitelerin yarattığı sosyal, ekonomik ve çevresel değerlerin toplamıdır. Yani işletmelerin hepsi faaliyette oldukları her alanda bir sosyal değer üretirler.

Sosyal etki ise “yapılan bir aktivite sonucu ortaya çıkan değişim”dir.

Sosyal etki;

  • olumlu ya da olumsuz olabilir
  • planlı ya da plansız elde edilebilirler
  • kısa ya da uzun vadede kendilerini gösterebilir

Sosyal etki elde edebilmek için bir çok farklı alanda faaliyet gösterebilirsiniz. Örneğin, kar amacı güdün ya da gütmeyin, işletme iseniz tedarik zincirinizi yeşil işletmelerle yöneterek olumlu bir sosyal etki yaratabileceğiniz gibi, bu etkiyi arıtma sisteminizde sorun çıktığında ve geç çözdüğünüzde olumsuza da çevirebilirsiniz. Bir dernek iseniz, bilgilendirme çalışmaları yapabilir farkındalık yaratırken olumlu bir sosyal etki yaratabilecekken ve etkinlik esnasında yapılan  yanlış çöp yönetimi ile çevreye yönelik olumsuz bir etki de yaratabilirsiniz.

Sosyal girişimler işletme modellerini kullanarak sosyal bir sorunu çözmeye yönelik çalışan ve kar amacı gütmeyen kuruluşlardır. Sosyal etkinin, planlı bir şekilde, olumluya dönük odaklı çalışılması bir sosyal girişimin amaç ve varlığını ortaya koyma ifadelerinden biridir. Yaratacağı toplumsal fayda odağında, sosyal etkisini ortaya koymak bir sosyal girişimin sadece itibarı ve marka değeri için değil, sürdürülebilirliği için de kritik bir zaman, emek ve para yatırımıdır.

Her sosyal etkisi olan işletme sosyal değer ürettiği için sosyal girişim midir?

HAYIR! Sosyal değer ve etki tanımlarına baktığınızda her kurum ve kuruluşun kar amacı gütsün gütmesin, herhangi bir sosyal sorunu çözsün ya da çözmesin, etkisini ölçsün ölçmesin bir farklılık yarattığı ortadır. Örneğin, istihdam sağlayan kar amacı güden işletmeler de toplumda sosyal etki ve sosyal değer üretirler. Ancak, sosyal girişim olabilmek için temel duruş, elde edilen karın nasıl kullanıldığıdır. Yani kar amacı güden büyük kurumsal şirketler, sosyal sorumluluk çalışmalarından kendi faaliyetlerini “yeşil standart”larda yürüterek, şeffaf bir kurumsal vatandaş olarak da olumlu ve büyük ölçekte sosyal etkiye sahiptirler, ürün ve hizmetleri karşılığı elde ettikleri karı yatırımcıların ya da sahiplerinin kasalarına yolladıkları için sosyal girişim olamazlar. Sosyal girişimler, elde ettikleri karı tekrar çalıştıkları sorunu çözmeye yönelik çalışmaları arttırmak, projeyi büyütmek ve olumlu etkiyi yükseltmek adına kullanırlar.

Yani “ben kadın işçi çalıştırıyorum” demek sizi sosyal girişim yapmak için yeterli değildir. “Bu işletme kadınların ekonomik hayatta rol almalarını teşvik için var” dediğinizde, hem kadın istihdamına, çalışan haklarına, kadın haklarına yönelmeniz ve kazandığınız karı bu alanda sorun çözmeye yatırıyor olmanız beklenir. Üstelik sağladığınız bu olanakların kadınlar üzerindeki olumlu-olumsuz etkisine bakmak ve büyük resmi de çıkarmakla mükellefsinizdir. Kazanılan paranın sosyal geri dönüşünü ortaya koymak yani. Muhammed Yunus’un seçtiği, belli ölçüde sosyal girişimcinin işine faydasını arttırmak adına kendine de kullanabileceğine yöneliktir. Ancak, bu kullanım bilgi, tecrübe yatırımı olmalıdır ki sosyal girişimcinin sorun çözme kabiliyetini arttırsın.

Özetle, sosyal etki kavramının sosyal girişimlerle birlikte daha yoğun kullanılmasının nedeni, sosyal etki ölçüm ve analizinin sosyal girişimlerin var oluş sebeplerini ortaya koyduğu içindir. Ancak, kar amacı gütmeyen işletmeler de yaptıkları kurumsal sosyal sorumluluk çalışmalarının ya da olan tüm faaliyetlerinin sosyal etkilerine bakma gibi bir tercih de kullanabilirler. Yani sosyal etkim var demek, sosyal girişim olmak için yeterli olmamaktadır. Sosyal girişimci iseniz net bir sorun tanımı, bu sorunu çözmek için nerede bulunduğunuz ve sorun çözme planınızı paylaşmanız beklenir.

 

Ofislerinizde daha az kağıt tüketin, gereksiz çıktı almayın

(Bu yazı 3.2.2014’te http://blog.radikal.com.tr/Sayfa/ofislerinizde-daha-az-kagit-tuketin-gereksiz-cikti-almayin-48557’de yayınlanmıştır)

 
İstatistikler ortalama bir ofis çalışının gün boyu tükettiği kağıdın masrafının 2 ile 4 TL arasında değiştiğini gösteriyor, acaba bunu duyan iş sahipleri ne düşünürdü acaba? Ortalama 50 çalışanı olan bir ofis ayda 20 gün çalışsa ortalama her ay aslında 3000TL’lık bir gider kalemi demektir. Acaba kağıt havlular azaltılsa ve en önemli farkı yaratan nokta, çıktı alma alışkanlıklarımız değiştirilse bunun maliyet gideri uzun vadede ne olur?
Daha da önemlisi çevreye katkısı ne olur? Çevre boyutuna baktığımızda, hem ulusal hem uluslar arası bir çok araştırma bulmak mümkün,  en son Türkiye’de de Sakarya’da yapılan araştırma da yerel boyuttaki rakamların da pek hoş olmadığını gösteriyor; 1 insan ortalama 2,5 yılda 1 yetişkin ağaç yok ediyor, bu da hayatı boyunca iyi ihtimalle 30 ağaca tekabül ediyor. Halbuki tek bir ağaç yalnız başına 7 insanın hayat boyu süren oksijen ihtiyacını karşılıyor.
Ofislere döndüğümüzde çevreye ve cebe olan bu zararı en aza indirgenebileceği nokta, az çıktı almak, hatta almamak! Peki ‘kanuni yükümlülüklerim var, bu evrakları dosyalamam lazım’ derseniz, o zaman da geri dönüşümlü kağıt kullanmak.
Size ofisteki çıktıların azalmasını sağlayacak farklı ofislerde kullanılan methodlardan kısa öneriler,
§  Her bir çalışanın çıktı sayısını takip edin, çalışanlarınız da bizzat ne kadar tükettiklerine inanamayacaklar. Çünkü, belli bir süre sonra daha dikkatsiz ve hoyratça kullanma davranışı oturabiliyor. (Sabancı Üniversitesi’nin belli bir limiti olan kart sistemi iyi bir örnek)
§  Teşvik programları geliştirin; o ay en az kağıt kullanan çalışana iki kişilik akşam yemeği, film bileti vb.
§  Kurum içi kullanılabilecek hatırlatmaları önemseyin, fotokopi makinalarının yanına ya da çıktı komutunda 2 kere düşünmelerini sağlayın.
§  Çalışanların soru işaretlerini gideremeyecek kısa hatırlatıcılar etkili ancak yeterli kalamazlar, ortak alanda herkesçe kullanılabilecek dökümanlar hazırlayın. (WWF’in raporuna göz atabilirsiniz, https://docs.google.com/a/paloaltohardware.com/viewer?url=http://assets.panda.org/downloads/final_paper_saving_tips_1.pdf&pli=1)
§  Toplantılara giderken, tabletinizle ya da dizüstü bilgisayarınızla gidin ve bunu mutlaka önererek toplantıda hatırlatın.
§  Tüm ekibin kullandığı materyalleri projeksiyonla yansıtılması gibi alternatifleri, herkese dağıtılacak çıktılar yerine kullanın.
§  İlla çıktı almak zorunda iseniz, kağıtları iki taraflı kullanın.
Bir ofiste yapılacak düzenlemelerle gerçekten inanılmayacak derecede etkiler yaratılabilir. Belli kademeler zamana yayılarak tekrar öğrenildiğinde daha sürdürülebilir bir dünyada varlığımızı sürdürebiliriz.

Tags, , , , , ,